当前位置:首页 >>新闻动态 >>交流园地 交流园地

浅谈保安队伍绩效考核的现状、问题及对策

    作者:中保国安实业有限公司东莞分公司    发布于:2014-12-4 10:49:46    点击量:

浅谈保安队伍绩效考核的现状、问题及对策

《保安服务管理条例》的施行,进一步刺激了保安服务业的体制转变,不少保安服务公司通过引入现代企业管理模式,以求全面提高服务质量和管理效率。绩效考核作为一种较普遍的人力资源管理手段,被广泛应用于对保安员个人的分配、奖惩、任免和先进评比之中,有效地促进了保安队伍的规范化建设。

但不容否认的是,保安队伍绩效考核工作中出现的诸如考核者主观臆断、考核方式走形式、考核过程不透明、考核结果有争议等问题正日益困扰着管理者,对保安队伍管理产生了一定的负面影响。如何使绩效考核发挥出应有的规范性、指导性作用,已成为保安服务公司人力资源管理研究的重点课题之一。

广东省东莞市保安服务总公司自2011年始,将岗位星级评定与绩效考核结合起来,以考核定星级,以绩效定分配,准确评估每一位保安员的岗位能力、工作经验和处事技巧,为合理分配薪酬待遇和从基层选拔人才提供依据。下面,笔者结合星级评定实施一年多来的情况,与大家交流探讨保安队伍绩效考核问题。

现状及影响

保安队伍绩效考核是针对保安员个人的执勤技能、服务质量、精神面貌的一种综合性评估制度。它通过系统的方法、特定的内容来测量个体的工作行为和效果,考核结果直接和保安员薪酬收入、职务任免相挂钩。其最终目的是要持续改善保安员的岗位履职能力,拓宽保安员的职业发展渠道,提高客户单位对保安服务的满意度,为企业稳步提高经营效益奠定基础。

然而,就东莞市保安服务总公司保安队伍绩效考核实际运用效果来看,与制定者的本意出现了一定反差。在考核过程中容易出现考核者主观性强、考核内容笼统、被管理者产生对立情绪等问题。由于最终考核结果有差异,又造成了保安员相互之间失去信任、团队士气下降,甚至有些保安员片面地认定考核就是“队长说了算”、区别就是“扣多少钱”,这对保安队伍管理产生了一定的负面影响,给负责基层管理的保安队长增加了工作难度。有的保安队长为了不伤“和气”,就干脆来个“人人满分、皆大欢喜”或“各打五十大板、谁也不吃亏”,这种看似“公平”的考核反而大大挫伤了保安员的工作积极性。有的保安队长则完全凭个人喜好和主观感受,对“顺眼听话”的就打高分,对“看不惯”、“关系生疏”的就打低分,使考核演变成了内部拉关系、讲人情的“闹剧”。另外,由于客户单位的工作环境、待遇分配上的差异,各保安队实施考核的依据各不相同,也导致绩效考核的针对性不明显,考核结果难以让大多数保安员所信服。

由此可见,目前保安队伍绩效考核如果不注重结合工作实际和具体方法措施,反而会给公司整体、保安员个人和考核工作体系自身带来相当多的负面影响。其一是保安队伍内部出现不和谐。由于绩效考核是保安员个人晋升、加薪、调休和获得相关荣誉的基础,直接关系到每一个保安员的切身利益。不合理的考核将迫使保安员刻意追求提高成绩,大家会不择手段明争暗斗,投机取巧,团队凝聚力和向心力将被这种内耗所削弱;其二是降低保安员对企业的忠诚和信任度。绩效考核的核心是公平性和客观性,如果绩效指标不明确、考核操作流程不严谨,单凭考核者个人感觉决定成绩,就会影响绩效考核的公平性和客观性,对保安员产生错误的评估。感到不公的保安员将怀疑自己的职业取向,降低对企业的忠诚度。一些有一技之长的保安员将会主动跳槽离职,也会影响到其他保安员;其三是妨碍公司的持续发展。绩效考核是人力资源管理的核心,操作不当将使考核体系流于形式,考核记录变成流水账。长此以往将使保安员对绩效考核体系产生对立情绪,保安队长的精力和时间被考核工作所挤占,而企业的人力资源管理却并没有达到预期的持续改善的目的;其四是缩小基层管理人才的来源渠道。保安服务企业人才成长通道是建立在拥有一批各有所长的保安员基础上的,而不公正、不合理的绩效考核将会严重打击有成才愿望的优秀保安员,例如根据保安员平时的绩效考核来选拔保安队长时,考核者出于自身文化、习惯性认识的影响会倾向于工龄长、性格稳重的老保安,认为他们工作经验丰富、在队伍中有一定的威信,和客户比较熟络便于沟通,而武断地认为年轻保安员眼光浅,工作能力不强,也不太懂得人情世故,即使这位保安员工作同样出色。

主要原因

一般而言,保安服务公司对保安员实施绩效考核的目的是积极向上的,而影响绩效考核成效的原因也是多方面的,其中包括组织架构、指标分解、工作环境、信息反馈等多个主、客观因素,具体体现在以下五个方面:

一、考核标准不清。绩效考核标准过于模糊,表现为共性的考核标准不统一,特定的个性化标准走样或者难以准确量化等。无论是机关、企事业单位还是娱乐场所都是一个标准、一个模式地简单考核,考核者自身往往也难以把握。对保安员的总体印象如相貌、学识或如何完成某一项工作任务作为判断基础,得出的结论往往是一叶障目,随意性突出,仅仅体现个人意志和好恶,极易引致不全面、非客观公正的判断,被考核者更不会对结果信服。

二、考核主体单一。绩效考核实施月度考评打分、年终综合评估相结合的方式,考核权利被下放到基层保安队长手中,这样固然做到了尊重基层意见,并能兼顾平时和综合表现。但由于考核者仅能从队长的单向思维去考虑问题,并没有去征求被考核者的同事以及客户的意见,缺乏足够长的时间和足够多的机会去深入了解保安员。相关信息的欠缺,容易造成考核结果失真或者部分失真。

三、考核缺乏沟通。有的考核者在实施绩效考核时,缺乏坦诚、细致、有效的沟通,没有向保安员正确传达考核指标和管理导向,考核结果出来后又没有或者不及时与保安员交流。时间一长,保安员就会产生各种曲解和敌意,并对绩效考核体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑,进而对保安队长表示不同程度的反抗和不服。

四、考核定位不准。考核者受自身教育背景、人生价值观和世界观的影响,在进行绩效考核的时候容易出现三种不良倾向:过分严格、过分偏袒和滥用职权。有的保安队长高标准、严要求的原则并没错,但他却不顾及工作实际提出苛刻要求,不顾员工遇到的非主关性因素,发现工作失误就简单粗暴地加以训斥、惩罚和威胁,保安员变得人人自危;有的保安队长奉行“和事佬”、“睁一只眼闭一只眼”的保守思维,只要不发生严重的安全责任事故,那每月的绩效考核结果不是“优秀”就是“良好”,没有真正利用绩效考核来帮助本队保安员在行为、能力、责任等多方面得到切实的提高,保安员干好干坏一个样,绩效考核成了名副其实的“走过场”、“形式化”;有的保安队长竟滥用职权,把绩效考核变成了震慑保安员的工具,对保安员提出的合理建议不闻不问,一味地强压保安员“服从命令、听从指挥”,出现所谓“说你行,你就行;说你不行,你就不行”的不合理现象。

五、奖惩机制欠缺。虽然明确了要以绩效考核成绩来核定保安员个人收益的原则,但实际上优秀者和其他人员在经济上的差异并不大。就东莞市保安服务总公司而言,过去保安员的月度考核所占薪金比例极少,年终评比先进名额有限,工作认真的保安员不可能个个都有所收获,至于提拔晋升也同样受到驻点服务客户数量的牵制,现任管理者不可能随意调换,保安员要想晋升还得等着有下一个新签约客户的机会,可见目前绩效考核在畅通保安员职业发展渠道、兑现奖优罚懒上的经济杠杆作用并不十分显著。

对策和建议

为了更全面、更科学地对保安员进行考核评价,东莞市保安服务总公司在原有的考核工作基础上,尝试将保安岗位星级评价纳入绩效考核体系之中,从而真正激发广大保安员的工作积极性,促进保安服务整体水平的全面提高。具体而言,主要包括以下四个方面:

一、健全岗位星级评定流程。保安岗位星级评定应作为保安队伍绩效考核体系的一大系统性工程来统筹布局。以保安员个人基本情况(包括个人学历、性别、年龄、特长、工龄、智商和情商等)为依据,保安事业部制定《申报条件(星级标准)对照表》(如图所示)作为原则性指导,按照个人自荐和部门、大队、中队、队、客户等五方综合意见评定相结合的方式,岗位考核指标根据驻点服务单位实际情况因人而异,从高到底依次设定 “普通保安、三星保安、四星保安、五星保安、特种保安”等五个层级的保安员岗位等级;同时建立星级保安员岗位考评机制,岗位星级要每年评选一次,保安员平时工作通过公司专职稽查人员、客服热线和客户的全方位监管,凡发现违纪违规行为将统一登记备案,为今后岗位星级的晋升或降免提供依据,从而对保安队伍绩效考核工作起到有效的补充和完善作用。

二、拓宽考核信息征求渠道。主动打破过去绩效考核主体单一的局限性,保安大队、中队、队和客户单位四方同时参与初次考核打分。考评将充分参照《申报条件(星级标准)对照表》,由不同层面的管理者提炼出各单位、各岗位的共性和特性考核指标,并认真审核被考核保安员的自荐条件,实行“一对一”的个性化考核方式。部门在最终审核时如发现各方意见立场分歧较大时,可组织专人实地了解,加强绩效沟通和分析,更为客观、公正地对被考核保安员作出合理鉴定。

三、体现绩效奖惩分配规则。星级评定结果将把全体保安员(包括保安队干部)从高到低划分为五个层级,公司按照岗位星级每月统一发放 “星级岗位补贴”,合理拉开不同岗位等级保安员的收入差距;同时,将岗位星级评定结果纳入到保安队干部年度任免考核之中,星级评定中发现的不称职保安队干部将考虑解聘,星级评定中发现的优秀保安员则作为后备管理人才登记到人才信息库中,以此实现分级管理和按绩效考核奖励的目的。

四、建立双向沟通的谈话机制。在具体的岗位星级评定工作中,不只是按规定完成自荐填表、多方意见征求、综合审定、日常监管和年度评星这一套流程就可以了,还必须要建立一套行之有效的信息反馈和沟通的例行谈话机制,包括年度评星的动员讲话和结果宣布、考核指标的上传下达的集体会议、晋级和降级保安员的个别谈话,必要时还要召开相关考核者和客户的联席座谈会议。无论是集体会议,还是个别谈话都要紧紧围绕工作质量、效率、态度等现状问题进行总结和分析,传递各项管理思想和考核工作安排,及时获知保安员个人或客户的疑虑问题和需要协助事项,达到帮助保安员提升岗位能力的最终目的,也唯有如此才能跟进并改进绩效考核执行的实际效果。

一年多的实践证明,东莞市保安服务总公司开展保安岗位星级评定,重点关注考核者的多元化、考核范围的具体化、明确岗位星级的划分及其待遇标准是科学而全面的尝试,为公司保安队伍绩效考核工作起到了引导作用,大大地促进了企业对外形象和保安服务质量的大幅度提高,初步适应了保安服务公司在市场经济条件下的体制转变需求。当然,保安岗位星级评定毕竟是新生事物,目前尚处于不断完善之中。今后仍需在评定方式方法上多做研究,将提高考核的公正性和客观性、激发保安员的工作激情作为整个绩效考核体系的中心目标。如此保安队伍绩效考核工作才具有旺盛生命力,保安服务公司整体绩效才能有质的飞跃。




上一篇:浅谈国有保安企业改制后的几点变化

下一篇:浅谈公共场所保安工作面对的问题、措施及管理方案

免责声明: 本站资料及图片来源互联网文章,本网不承担任何由内容信息所引起的争议和法律责任。所有作品版权归原创作者所有,与本站立场无关,如用户分享不慎侵犯了您的权益,请联系我们告知,我们将做删除处理!